即使挂上牛头标，凯美瑞仍然不是我们熟悉的TOYOTA。

    丰田生产方式是丰田汽车成功的法宝。美国CSM Worldwide汽车咨询公司驻上海的分析师张豫曾经说过：“丰田生产方式已经变得很简单了，被分解成一个个傻瓜程序，你按我的做就没问题。在销售方面，丰田显然也希望如此。”这个程序中包括对经销商制定严格统一的利润率，不再有年终返点，从而厂家牢牢的掌控产品价格的主动权。

    而凯美瑞却年少气盛，大开大阖。在保证单车利润的情况下，给予经销商15%的返点也足以名留史册，再加上名目繁多的提车费用，这已经很不TOYOTA。

    有着6个月市场阅历的凯美瑞显然想一战成名，它年轻而卓越的心太在乎一城一池的得失，而没有学得有着60年历史的TOYOTA，在与通用、福特、大众等高手残酷的见招拆招，没有吸取TOYOTA途经无数磨难而成的老到的侵淫与控制。

    TOYOTA全球统一的营销管理模式，对经销商的要求和对顾客满意度的承诺做得非常严格，无论是售前、售中还是售后，总之从将客户迎进店开始都有极为细致的步骤。同样，丰田生产方式中重要的目视管理甚至也被运用到维修中的派工管理流程中，派工人员必须能够清楚地知道车间人员的出勤状况，并将当日的情况反映在派工看板上。派工人员需要能够识别“在场等候”或返修的客户，并给予优先分派，分派前还应该了解维修技师的特长，按照技术特点分派工作，以提高工作质量和效率。年轻的凯美瑞对此似乎还不够关注，或者说它还来不及关注。它可以像一个江湖中新崛起的快刀手，蝴蝶穿花般挥出了三十六招，在自己人生的第一场战斗中赢得掌声和喝彩。却忽略了自身的修为与内力不足，却忘记了人生战斗的局数往往悠远而漫长。因此，“源于佳美，高于佳美”还是凯美瑞很空洞的概念，“龙生龙，风生风”的理论早就被基因变异的事实所批驳，更何况TOYOTA的基因传承更多来源于实践的博奕而非理念和技术的拷贝。

    2004年，TOYOTA的古谷俊男曾经担忧过一汽TOYOTA的网络扩张速度，他认为速度太快相应地会带来很多问题，最关键的是服务能不能跟上，因为销售人员特别是维修人员的培养需要几年时间。一汽TOYOTA副总经理董海洋同意这种说法。“有成千上万的人都在挤着进这个销售网络”，他说，“但是销售能力强并不取决于你店的多少，而是取决于品牌的市场美誉度和经销商的服务能力。”这似乎在告诫2007年的凯美瑞。以上海为例，有半数以上的凯美瑞经销商都在仓促中上马，在人员素质的培养和培训上很难尽善尽美，而对网络的继续扩张和对销量的最大化追求，似乎已经让凯美瑞走上了一条饮鸩止渴的道路，这已经不是TOYOTA的路标所指的方向。长此以往，TOYOTA为凯美瑞建造的世界即使不会崩溃，市场信仰的基石也会摇摇欲坠。

    但无论如何，这一切都是凯美瑞作为2006中国车市白马王子的起点，今后获得的一切都将源于这个起点，每个人，每个企业，都有这样的一个起点。我们只是希望，从这个起点开始，凯美瑞，像TOYOTA一样。