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对于华晨金杯而言，从中华到骏捷不仅是一个产品转型的过程，也实现了对整个开发过程的主导。更重要的是，骏捷的热销证明，这种“以我为主”的开发方式已经获得了市场的认可。
华晨金杯副总裁赵福全很忙。记者半个多月前致电给他时，他正在美国。但一听说是采访骏捷的事，他立即答应回国后接受采访。4月12日下午6时，记者如约拨通了他的电话。刚刚开完一个会议的他，由于讲话太多，声音已有些沙哑，但谈到自主研发，声音中依然饱含着激情。
从中华到尊驰是升级和完善，从尊驰到骏捷是产品转型
《中国汽车报》：从中华到尊驰、再到骏捷，华晨金杯的产品开发思路发生了哪些变化？
赵福全：如果说从中华到尊驰是中华产品升级和完善的过程，那么，从尊驰到骏捷就是一种产品转型的过程。在整个过程中，底盘的基本框架是没有变的，但是针对不同的产品，我们在内饰和其他方面做了大量优化和改进。
同时，中华产品系列也强调一种不变的风格———“中”字风格。我们追求一种“不见其人，先闻其声”的效果，当一个人见一辆车开过来，在没有看见中华“LOGO”时，就应该感觉到这是我们的中华车。这就是我们要在前格栅设计中永远保持的风格。
此外，通过我们的第一款轿车产品———中华，大家已经对中华品牌有了一定的认知度和认可度，知道它是自主品牌中一款有档次的公、商务轿车。我时常讲，我们是“高开中走”，先造比较高档的车，然后再向中档车走。我们不会造两三万元一辆的车，这一定位十分清晰。我们要造自主品牌中的精品。
《中国汽车报》：一些消费者打来电话询问，骏捷上市之后，中华和尊驰会不会逐渐退出市场？
赵福全：不是这样。今后，中华将成为我们的一个母品牌，旗下有三个子品牌：中华、尊驰和骏捷。中华主要针对警用车、出租车等特种车市场；尊驰主要针对公、商务用车市场，兼顾私车市场；骏捷主要针对家庭用车市场，兼顾公、商务用车市场。这三个子品牌各自都会有不同排量和配置的产品。
骏捷诞生的那一天，一个有造血功能的研发团队也产生了
《中国汽车报》：从中华到尊驰、再到骏捷，华晨金杯的自主开发方式肯定也发生了很大变化，每一阶段在自主开发方面的收获也应该大不相同。
赵福全：在开发中华时，国内的自主开发能力相对较弱，基本上完全依靠外国公司；尊驰的开发我们自己参与得多了些，是外国公司主导、我们辅助；到了骏捷已完全是华晨自己主导，国外的大公司来做一些我们做不了的工作。
将设计开发完全打包给别人的时候，我们自己不能控制整个过程，思路比较有限，得来的东西也吃不透，一旦出现问题，解决得也不彻底、不及时，而且对后续产品的改进和新产品的开发没有后劲儿。自己决策、全程参与就不同了。我们清楚地知道产品做到了什么层面，可以非常负责任地说，我们在按照自己思路和对消费者的理解在做这个产品。同时，我们可以完全掌控开发过程的时间、成本甚至整个产品规划，为后续产品的开发奠定了基础。第三，自主主导开发，也极大地提高了整个研发团队的水平。骏捷得到了消费者这么大的认可，事实上验证了自己主导开发的效果。
所以说，如果给骏捷打分的话，我要打110分。为什么呢？100分是因为它得到了消费者的认可，是一款自主研发的成功产品；另外的10分是指骏捷诞生的那一天，一个有造血功能的团队也已经成长壮大起来了。
华晨金杯自主开发的基础已经基本形成
《中国汽车报》：能介绍一下华晨研发中心的软、硬件情况吗？
赵福全：我们的研发中心有五大部、19个专业处室。五大部分别是规划管理部、产品开发部、动力总成部、综合技术部、产品工程部，已经基本上形成了从概念设计、造型、工程设计、试验验证和试生产准备等全方位的能力。目前我们的研发团队已接近600人，并在上海建立了分中心。虽然这还远远不够，但自主开发的基础已经基本形成。可以说，我们是“麻雀虽小，五脏俱全”。
再说说硬件建设这一块。2万平方米的研发中心从2004年下半年开始启动建设，很快就要投入使用，基本上已经形成了整车和关键零部件的实验、测试和分析能力。
我们是用做精品的态度来做骏捷的
《中国汽车报》：骏捷的市场表现对于中华品牌非常重要，它一定不能失败。据我所知，华晨在这方面也非常慎重。
赵福全：的确，骏捷对华晨的意义非常深远。它是一个承上启下的产品，继承了中华品牌已经形成的美誉度，同时也负载着一部分人对于中华产品的负面口碑。它是我们从公、商务用车向家庭用车转型的标志。可以说，中华产品能不能持续发展，很大程度上取决于市场对骏捷的认可度。
我们非常看重骏捷的质量。整个研发团队对每一个细节性的问题都很关注，甚至细小到一个胶条和缝隙。我们是用做精品的态度来做骏捷的。
《中国汽车报》：骏捷的定价很有竞争力，但也有人担心，它能否给企业带来很好的收益？
赵福全：中华销量不好时，我们不也生存下来了吗？别忘记了，我们还有金杯海狮，它的销售收入占据我们收入的半壁江山还多，支撑着我们轿车的发展。我们有足够的实力将骏捷做成精品，也完全相信它能为我们带来满意的销量和收益。
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